Référentiel de l’Organisation

Afin de pouvoir regrouper divers spécialistes dans des projets fonctionnant sans heurts dans un domaine complexe et dynamique, une configuration structurelle a dû être inventée par Henry Mintzberg : l’adhocratie.

Henry Mintzberg est né le 2 sepembre 1939 à Montréal. Il est un universitaire canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d’ouvrages de management. Notamment « Structure et dynamique de l’organisation », Editions d’Organisation, 1982, ouvrage ayant inspiré le choix du modèle retenu pour HorizonSud.

Adhocratie est un néologisme (venant du terme « ad hoc ») utilisé pour désigner une configuration organisationnelle qui mobilise, dans un contexte d’environnements instables, incertains et complexes, des compétences pluridisciplinaires, spécialisées et transversales, pour mener à bien des missions précises.

Paradoxalement, l’adhocratie puise son énergie dans les conflits, dans le flou, dans le vide laissé entre les fonctions obligeant les acteurs à interagir pour échanger, communiquer, coexister, coopérer et coordonner au profit du projet.

Dans la pratique au quotidien de ce modèle organisationnel, « l’essentiel se joue dans les liens entre les parties ».
Ce « lien » est entre autres constitué par le « Projet Individuel Documenté » au profit duquel l’action collective sera orientée et construite.

Dans cette structure organisationnelle la plupart des responsables n’ont pas un rôle d’encadrement au sens usuel du terme. Ils consacrent en effet une bonne partie de leur temps à des activités de liaison et de négociation. L’objectif est de réaliser la coordination latérale entre les différentes équipes et entre ces équipes et les unités fonctionnelles. L’ajustement mutuel est le mécanisme de coordination clé, à l’intérieur et entre les équipes ; il vise le consensus qui émerge d’un dialogue institutionnalisé auquel les acteurs impliqués participent.

Par « consensus » il faut entendre un accord positif auquel une forte majorité, idéalement l’unanimité, a pu parvenir.

Le consensus suggère l’apport de multiples opinions différentes, et leur adaptation progressive jusqu’à ce qu’une solution satisfaisant le plus grand nombre de personnes puisse être dégagée. Le consensus ne signifie pas forcément que tout le monde est satisfait du résultat, mais suggère plutôt que tout le monde peut juger le résultat acceptable et que la majorité est satisfaite.

Chacun est supposé avoir intégré l’intérêt collectif et parler en son nom. Les décisions sont prises par des individus informés des objectifs stratégiques. Ils sont investis d’une part de responsabilité pour atteindre ces derniers. Les décisions encadrées par des principes d’action remplacent les règles et procédures trop rigides.

L’enjeu organisationnel est alors de réussir à mobiliser cette part subjective de l’individu, d’obtenir son implication dans l’atteinte des divers objectifs. L’implication devient ainsi un principe d’organisation.

On entend par élasticité la capacité à étendre son comportement, sa réflexion ou son rapport aux normes pour répondre de façon adaptée à une situation ou à autrui.

Appliquée aux 15 comportements découlant de nos 5 Valeurs, l’élasticité permet de trouver le juste milieu entre l’excès et le manque, le meilleur résultat espéré, ici et maintenant. L’élasticité est au centre du mécanisme de coordination clé qu’est l’ajustement mutuel.

Il n’y a pas de recettes toutes prêtes pour faire preuve d’élasticité.

Une pratique élastique demande et exerce une certaine autonomie de jugement et d’action qui constitue une part importante de l’expertise-métier, du respect des règles de l’art.

Heinrich Neuhaus, pianiste russe, a dit que pour bien jouer du piano, il faut une tête froide et un cœur chaud. Dans les autres métiers aussi, avoir la tête froide et le cœur chaud permet d’interpréter sa partition de façon élastique.

Élasticité appliquée aux 15 comportements découlant des 5 Valeurs.